El Principal Problema de la IA: Tribus y Tribulaciones
La inteligencia artificial ha explotado en los sectores público y privado, prometiendo eficiencia, conocimientos y nuevas formas de trabajar. Sin embargo, a pesar de su potencial transformador, una realidad persistente sigue emergiendo: la gobernanza de la IA está luchando por mantenerse al día. La causa raíz, sorprendentemente, no es la tecnología misma, sino algo mucho más familiar: nuestros jefes y las tribus que lideran.
El Auge del Jefato Digital
La palabra «jefe» se ha utilizado en títulos gubernamentales desde al menos el siglo XIII, migrando a la gobernanza estadounidense a medida que se formaron sistemas administrativos formales. Con el tiempo, a medida que las organizaciones se volvieron más complejas, también lo hicieron los jefatos responsables de su gestión. La era moderna aceleró drásticamente esta tendencia.
Cuando la Ley Clinger–Cohen de 1996 estableció formalmente el cargo de director de información a nivel federal, marcó un punto de inflexión. La modernización de TI necesitaba un liderazgo central, y crear un jefe parecía la solución lógica. Sin embargo, esto abrió la puerta a una sopa de letras de nuevos roles senior.
Pronto agregamos:
- Director de Tecnología
- Director de Datos
- Director Digital
- Director de Privacidad
- Director de Innovación
- Director de Conocimiento
- Y ahora, en la era de la IA, estamos dando la bienvenida al más reciente: el director de inteligencia artificial (CAIO).
Cada rol emergió con propósito e intenciones positivas, pero cada uno trajo consigo su propio dominio, mandato, personal y cultura. En otras palabras: su propia tribu.
Cada jefe supervisa un equipo que desarrolla políticas, procedimientos, objetivos y normas. Con el tiempo, estos equipos se vuelven protectores de sus misiones. Construyen formas de trabajar, estilos de comunicación, prioridades y, sí, territorios.
El CIO puede centrarse en la ciberseguridad y la arquitectura empresarial. El CDO prioriza la calidad y gobernanza de los datos. El CTO enfatiza la infraestructura y las tecnologías emergentes. El CPO está encargado de minimizar riesgos. El director de innovación tiene la tarea de empujar los límites. ¿Y el CAIO? Se espera que transforme todo, ¡preferiblemente rápido!
Cada una de estas tribus es esencial, pero no siempre están alineadas. A menudo, hablan diferentes lenguajes operativos y operan bajo diferentes incentivos. A medida que la IA entra en escena, estas desalineaciones se vuelven más pronunciadas.
El Problema Principal de la IA: Misiones Superpuestas y Límites Indefinidos
Las organizaciones a menudo se quejan de que la gobernanza de la IA se ha convertido en un «gran obstáculo para la innovación». Una razón común es que nadie sabe con precisión quién está a cargo. Surgen preguntas como:
- ¿Debería el CAIO establecer la política de IA de la empresa?
- ¿Debería el CDO ser dueño de los canales de datos?
- ¿Debería el CIO mantener supervisión sobre la pila tecnológica?
- ¿Debería la oficina de privacidad tener poder de veto?
- ¿Quién aprueba las herramientas de IA para recursos humanos, policía, finanzas o servicios sociales?
Cuando los roles se superponen, la responsabilidad se difumina. Y cuando la responsabilidad se difumina, la toma de decisiones se ralentiza. En muchas organizaciones, los proyectos de IA pasan más tiempo en revisión que en desarrollo.
La ironía es notable: creamos más jefes para resolver problemas de gobernanza, pero al hacerlo, creamos nuevos. Esto proviene de un puñado de problemas:
- Innovación Lenta: Los pilotos de IA pueden detenerse durante meses mientras navegan por procesos de aprobación que involucran a múltiples jefes y comités. Cada tribu evalúa los riesgos de manera diferente, y alcanzar un consenso es difícil.
- Políticas y Prioridades Conflictuantes: Las reglas de gobernanza de datos pueden restringir el acceso a datos esenciales para el entrenamiento de IA. Los equipos de innovación abogan por la rapidez, mientras que los equipos de riesgos abogan por la precaución. Los CTO prefieren estabilidad; los CAIO necesitan flexibilidad.
- Confusión Organizacional: El personal a menudo no sabe qué dirección seguir. Los mandatos en competencia crean un vaivén operativo. En algunas agencias, tres jefes pueden reclamar el mismo flujo de trabajo.
- Desajuste Cultural: Algunas tribus son impulsadas por la misión; otras son impulsadas por el cumplimiento. La IA requiere ambas, pero las diferencias culturales pueden obstaculizar la comprensión compartida.
¿El resultado? El potencial de la IA permanece en gran medida sin aprovechar, no porque las organizaciones carezcan de talento o ambición, sino porque las estructuras tribales restringen la colaboración.
De Tribus a Equipos: Repensando la Gobernanza de la IA
Si la IA va a alcanzar su promesa, las organizaciones deben reexaminar cómo interactúan sus tribus. Los líderes deben preguntarse: ¿Nuestras tribus están trabajando juntas, o trabajando en torno a los demás?
El camino a seguir incluye:
- Aclarar Derechos de Decisión: Definir qué jefe lidera cada parte del ciclo de vida de la IA: estrategia, ética, datos, infraestructura, aprobaciones de modelos, monitoreo y capacitación de la fuerza laboral.
- Establecer un Consejo de Gobernanza de IA Interjefe: Un grupo permanente que represente a todos los jefes asegura que las políticas, prioridades y marcos de riesgo estén alineados en lugar de competir.
- Crear Resultados Compartidos: Cambiar los KPIs del rendimiento departamental al éxito interfuncional, por ejemplo, «Despliegues de IA que cumplen con estándares éticos, técnicos y operativos.»
- Construir un Manual de IA Unificado: Documentar flujos de trabajo, responsabilidades, caminos de escalación y principios. La transparencia reduce la fricción y elimina conjeturas.
- Fomentar una Cultura de Colaboración: Fomentar contrataciones conjuntas, presupuestos co-propiedad, asignaciones rotativas y talleres intertribales. Los cambios culturales solo ocurren cuando las estructuras los apoyan.
La barrera más significativa para la IA no es técnica: es organizacional. La IA exige síntesis a través de datos, tecnología, privacidad, ética, innovación y operaciones de misión. Sin embargo, los jefatos actuales fueron creados en un mundo secuencial y silo. Nunca fueron diseñados para una tecnología que toca todo simultáneamente.
Para liberar el potencial de la IA, los líderes deben reconocer los límites de la gobernanza tribal y comprometerse a un modelo más unificado y federado. Cuando los jefes colaboran en lugar de competir, la innovación se acelera, los riesgos se gestionan mejor y las organizaciones avanzan con confianza.
La IA puede ser el futuro, pero el futuro depende de nosotros y de cómo gestionemos las tribus que nosotros mismos hemos creado.
