Vorstände müssen KI-Governance führen, um Unternehmenswert zu sichern

Vorstand muss die KI-Governance leiten oder das Unternehmenswert riskieren

Die Diskussion über Künstliche Intelligenz (KI) ist allgegenwärtig: KI wird Arbeitsplätze ersetzen, Branchen stören und unsere Arbeitsweise neu definieren. In der aktuellen wirtschaftlichen Lage haben wir massenhafte Entlassungen, Einstellstopps für Einstiegspositionen und eine steigende Nachfrage nach KI-Talenten erlebt. Während diese Ängste real sind, zeigt die Geschichte, dass wir bereits ähnliche Übergänge erlebt haben. Jedes Mal haben diejenigen, die den Übergang strategisch, ethisch und finanziell gesteuert haben, gestärkt daraus hervorgegangen.

Historische Präzedenzfälle und ihre Lehren

Jeder große technologische Sprung – von der Druckerpresse bis zum Smartphone – hat einem ähnlichen Muster gefolgt: Panik, Umstrukturierung, Anpassung und schließlich eine positive Entwicklung. Beispiele hierfür sind:

• Die Druckerpresse demokratisierte Wissen, erhöhte die Alphabetisierung und führte zu neuen Rollen (Verleger, Redakteure) und sozialen Institutionen (Bibliotheken, öffentliche Bildung).
• Die Dampfmaschine schuf nicht nur Fabrikarbeit, sondern auch ganze städtische Zentren und eine wachsende Mittelschicht.
• Das elektrische Netz ermöglichte den Betrieb rund um die Uhr und führte zu neuen Industrien von Haushaltsgeräten bis Unterhaltung.
• Das Internet und später Smartphones revolutionierten Handel, Kommunikation und sogar das Konzept der standortbasierten Arbeit.

KI mag neu erscheinen, aber der sozioökonomische Zyklus, den sie auslöst, ist auffallend vertraut: Verdrängung routinemäßiger Aufgaben, Schaffung neuer Rollen, Neudefinition der Wertschöpfung und die dringende Notwendigkeit menschlicher Anpassung.

KI ist eine Governance-Herausforderung

Die derzeitige Diskussion über KI konzentriert sich zu sehr auf die Technologie selbst. Historisch gesehen ist jedoch wichtiger, wie Führungskräfte den Übergang steuern.

Chief Human Resources Officers (CHROs) und Chief Financial Officers (CFOs) müssen zusammenarbeiten, um sicherzustellen, dass KI nachhaltigen Wert bietet – nicht nur Produktivitätsgewinne. Laut Berichten könnte KI jährlich zwischen 2,6 Billionen und 4,4 Billionen Dollar zur globalen Produktivität beitragen, jedoch nur, wenn Organisationen die Einführung gut steuern.

Vorstände müssen zunächst KI verstehen und dann deren Governance in ihre Verantwortlichkeiten integrieren. Dazu müssen sie fragen:

• Ist KI mit unserem Geschäftsmodell ausgerichtet?
• Nutzen wir sie, um Arbeiter zu ersetzen oder sie zu ergänzen?
• Haben wir Metriken, um die Rendite auf Humankapital zu messen, nicht nur Einsparungen?

KI bietet die Chance, die Erzählung über Humankapital von Kosten zu Investitionen zu ändern. Mit dem SEC, das erhöhte Erwartungen bezüglich Humankapital-Offenlegungen signalisiert, müssen Governance-Strukturen nun die Auswirkungen von KI auf die Personalstrategie und Wertschöpfung überwachen.

Strategie: Den Wandel in der Wertschöpfung navigieren

Wie bei früheren Revolutionen automatisiert KI nicht nur Aufgaben; sie gestaltet Geschäftsmodelle neu. Rollen wie Prompt Engineers und KI-Ethische existierten vor zwei Jahren nicht. Medizinische Diagnosen, rechtliche Analysen und Marketinginhalte werden transformiert – nicht eliminiert.

Gartner schätzt, dass bis 2026 25% aller Wissensarbeiter täglich KI-Assistenten nutzen werden. Aber diese Statistik übersieht das größere Problem: Was tun wir mit der geschaffenen Kapazität?

Stellen wir Talente für Innovationen um? Bilden wir sie weiter, um neue Dienstleistungen zu unterstützen? Oder nutzen wir KI als Ausrede für Entlassungen, wodurch wir unsere Pipeline zukünftiger Führungskräfte erodieren?

HR-Führungskräfte müssen die Übergänge der Belegschaft mit der Unternehmensstrategie verbinden.

Politik: Infrastruktur für KI-Übergänge aufbauen

Keine Revolution wurde allein durch Technologie erfolgreich. Es bedurfte auch einer Politik: Arbeitsschutz, Bildungsreformen und wirtschaftliche Anreize.

Heute erfordern KI-Übergänge:

• Investitionen in Umschulungen: Berichte zeigen, dass 40% der Arbeiter bis zu sechs Monate Ausbildung benötigen, um relevant zu bleiben.
• Ethikrichtlinien für KI bei Einstellung und Beförderung: Empfehlungen für ethische Rahmenbedingungen zur Minderung von KI-Voreingenommenheit.
• Transparenzvorgaben für Entscheidungsalgorithmen: Die EU hat Gesetze verabschiedet, die Rahmen für Transparenz und Berichterstattung bieten.

Vorstände sollten dies als treuhänderisches Problem behandeln. Schlecht regulierte KI kann zu Rechtsstreitigkeiten, Rufschädigung und Personalverlust führen – alles mit quantifizierbarem finanziellem Risiko.

Programme: Gestaltung der Zusammenarbeit zwischen Mensch und KI

Aus einer Programmierungsperspektive erfordert KI nicht nur neue Werkzeuge, sondern auch ein neues Arbeitsdesign. Im frühen 20. Jahrhundert reshaped Frederick Taylors wissenschaftliche Management die Arbeitsabläufe in Fabriken. Im KI-Zeitalter brauchen wir intelligentes Management: menschzentriert, flexibel und auf Ergänzung, nicht auf Ersetzung ausgelegt.

Unternehmen, die erfolgreich sind, werden Programme entwerfen, die die menschliche Entscheidungsfreiheit unterstützen – nicht nur die Effizienz von Maschinen.

Die finanziellen Einsätze sind klar

Entscheidungen über die Belegschaft sind keine „weichen“ Entscheidungen mehr. Sie sind materiell für den Unternehmenswert. Studien zeigen, dass Unternehmen, die in das Wohlbefinden ihrer Mitarbeiter investieren, in langfristigen Aktionärsrenditen besser abschneiden.

Den Einfluss quantifizieren

Die Rendite von Humankapital (HCROI) sollte ein gängiges Maß im Vorstand werden, genau wie ROE, ROI usw. Eine Vielzahl informativer Metriken zum Humankapital findet sich im ISO-Standard. Das Ignorieren der menschlichen Dimension der KI gefährdet diese Ergebnisse.

Abschließender Gedanke: Muster wiederholen sich immer

Die Geschichte lehrt uns: Organisationen, die während Umwälzungen gedeihen, sind nicht die mit der auffälligsten Technologie – sondern die, die den Übergang am besten steuern. Das bedeutet für Vorstandsdirektoren und C-Suite-Führungskräfte:

• Talente als wertsteigernde immaterielle Vermögenswerte betrachten;
• Die Transformation der Belegschaft strategisch mit Blick auf die Zukunft steuern;
• Die Auswirkungen des Humankapitals mit der gleichen Strenge messen wie das finanzielle Kapital.

Wir waren schon einmal hier. Die Einsätze sind hoch. Aber die Chancen sind ebenso groß – wenn wir uns entscheiden, bewusst zu führen und nicht nur zu reagieren.