O Principal Problema da IA — Tribos e Tribulações
A inteligência artificial tem se expandido rapidamente nos setores público e privado, prometendo eficiência, insights e novas formas de trabalho. No entanto, apesar de seu potencial transformador, uma realidade persistente se destaca: a governança da IA está lutando para acompanhar. A causa raiz, surpreendentemente, não é a tecnologia em si, mas algo muito mais familiar — e humano.
A Ascensão do Chefado Digital
A palavra “chefe” tem sido utilizada em títulos governamentais desde pelo menos o século XIII, migrando para a governança americana à medida que os sistemas administrativos formais foram se formando. Com o tempo, à medida que as organizações se tornaram mais complexas, também se tornaram os chefados responsáveis por gerenciá-las. A era moderna acelerou dramaticamente essa tendência.
Quando a Lei Clinger–Cohen de 1996 formalmente estabeleceu o diretor de informações (CIO) no nível federal, isso marcou um ponto de virada. A modernização de TI precisava de liderança central, e a criação de um chefe parecia a solução lógica.
Mas isso abriu as portas para uma sopa de letras de novos papéis seniores. Logo, adicionamos:
- Chief Technology Officer
- Chief Data Officer
- Chief Digital Officer
- Chief Privacy Officer
- Chief Innovation Officer
- Chief Knowledge Officer
E agora, na era da IA, estamos recebendo o mais novo integrante: o chief artificial intelligence officer (CAIO).
Cada papel surgiu com um propósito e boas intenções. No entanto, cada um veio com seu próprio domínio, mandato, equipe e cultura. Em outras palavras: sua própria tribo.
Cada chefe supervisiona uma equipe que desenvolve políticas, procedimentos, objetivos e normas. Com o tempo, essas equipes se tornam protetoras de suas missões, construindo formas de trabalho, estilos de comunicação, prioridades e, sim, territórios.
O CIO pode focar em segurança cibernética e arquitetura empresarial. O CDO prioriza a qualidade e governança de dados. O CTO enfatiza a infraestrutura e tecnologias emergentes. O CPO é encarregado de minimizar riscos. O oficial de inovação é responsável por ultrapassar limites. E o CAIO? Eles são esperados para transformar tudo — de preferência de forma rápida.
Cada uma dessas tribos é essencial. Mas nem sempre estão alinhadas. Frequentemente, falam diferentes linguagens operacionais e operam sob incentivos distintos. À medida que a IA entra em cena, esses desalinhamentos se tornam mais pronunciados.
Porque a IA não respeita silos.
A IA precisa de qualidade de dados (CDO), sistemas robustos (CIO/CTO), guardrails éticos (CPO), experimentação (inovação) e visão estratégica (CAIO). Pela primeira vez, todos os chefes devem compartilhar a responsabilidade por uma única tecnologia cujas aplicações cortam toda a empresa.
O Principal Problema da IA: Missões Sobrepostas, Fronteiras Não Definidas
As organizações frequentemente reclamam que a governança da IA se tornou um “grande obstáculo à inovação”. Um motivo comum é que ninguém sabe exatamente quem está no comando. Surgem questões como:
- O CAIO deve definir a política de IA da empresa?
- O CDO deve ser responsável pelos pipelines de dados?
- O CIO deve manter a supervisão da pilha tecnológica?
- O escritório de privacidade deve ter poder de veto?
- Quem aprova ferramentas de IA para RH, policiamento, finanças ou serviços sociais?
Quando os papéis se sobrepõem, a responsabilidade se torna turva. E quando a responsabilidade se torna turva, a tomada de decisões desacelera. Em muitas organizações, os projetos de IA passam mais tempo em revisão do que em desenvolvimento.
A ironia é surpreendente: criamos mais chefes para resolver problemas de governança, mas ao fazê-lo, criamos novos problemas. Isso vem de uma série de questões:
- Inovação Atrasada: Os pilotos de IA podem estagnar por meses enquanto navegam por processos de aprovação envolvendo múltiplos chefes e comitês. Cada tribo avalia riscos de maneira diferente, e o consenso é difícil de alcançar.
- Políticas e Prioridades Conflitantes: As regras de governança de dados podem restringir o acesso a dados essenciais para o treinamento de IA. Equipes de inovação defendem a velocidade, enquanto as equipes de risco advogam pela cautela. CTOs preferem estabilidade; CAIOs precisam de flexibilidade.
- Confusão Organizacional: Os funcionários muitas vezes não sabem qual direção seguir. Mandatos concorrentes criam um efeito de chicote operacional. Em algumas agências, três chefes podem reivindicar o mesmo fluxo de trabalho.
- Desajuste Cultural: Algumas tribos são orientadas para a missão; outras são orientadas para a conformidade. A IA requer ambas, mas diferenças culturais podem dificultar o entendimento compartilhado.
O resultado? O potencial da IA permanece amplamente inexplorado — não porque as organizações careçam de talento ou ambição, mas porque as estruturas tribais restringem a colaboração.
De Tribos a Equipes: Reavaliando a Governança da IA
Se a IA deve cumprir sua promessa, as organizações precisam reexaminar como suas tribos interagem. Os líderes devem perguntar: Nossas tribos estão trabalhando juntas — ou contornando umas às outras?
O caminho a seguir inclui:
- Clarificar os Direitos de Decisão: Definir qual chefe lidera cada parte do ciclo de vida da IA: estratégia, ética, dados, infraestrutura, aprovações de modelos, monitoramento e capacitação da força de trabalho.
- Estabelecer um Conselho de Governança de IA entre Chefes: Um grupo permanente representando todos os chefes assegura que políticas, prioridades e estruturas de risco estejam alinhadas, em vez de competindo.
- Criar Resultados Compartilhados: Mudar KPIs de desempenho departamental para sucesso interfuncional, por exemplo, “implementações de IA que atendem a benchmarks éticos, técnicos e operacionais.”
- Construir um Manual de IA Unificado: Documentar fluxos de trabalho, responsabilidades, caminhos de escalonamento e princípios. A transparência reduz a fricção e elimina suposições.
- Promover uma Cultura de Colaboração: Incentivar contratações conjuntas, orçamentos co-partilhados, atribuições rotativas e workshops intertribais. Mudanças culturais só ocorrem quando as estruturas as apoiam.
O maior obstáculo à IA não é técnico — é organizacional.
A IA exige síntese entre dados, tecnologia, privacidade, ética, inovação e operações de missão. No entanto, os chefados de hoje foram criados em um mundo sequencial e isolado. Nunca foram projetados para uma tecnologia que toca tudo simultaneamente.
Para liberar o potencial da IA, os líderes devem reconhecer os limites da governança tribal e se comprometer com um modelo mais unificado e federado. Quando os chefes colaboram em vez de competir, a inovação acelera, os riscos são melhor gerenciados e as organizações avançam com confiança.
