De la charrue à l’invite : Ce que la révolution agricole peut enseigner aux conseils d’administration à l’ère de l’IA
Les titres sont implacables : licenciements massifs, gels de recrutement et anxiété croissante face à l’IA. Bien que cette peur soit réelle, l’histoire offre une vérité rassurante : nous avons déjà navigué à travers ce type de transformation. Considérons la révolution agricole, un bouleversement sismique qui a redéfini le travail humain, la productivité et la gouvernance. Aujourd’hui, alors que l’IA générative bouleverse le travail du savoir, les leçons de notre première grande disruption offrent une feuille de route de gouvernance pour les conseils d’administration qui naviguent dans ce nouveau territoire.
Le manuel de l’histoire
Il y a environ 12 000 ans, dans ce qui est aujourd’hui le Croissant fertile, les premiers humains ont fait la transition de chasseurs-cueilleurs nomades à agriculteurs sédentaires. Loin d’être un saut instantané, cette transition a été progressive et inégale. Des fouilles archéologiques à Abu Hureyra (Syrie moderne) révèlent que les sociétés superposaient de nouvelles pratiques à d’anciennes, mélangeant la cueillette traditionnelle avec des techniques de plantation précoces.
Pourquoi cela est-il important aujourd’hui ? Parce que l’adaptation réussie nécessitait trois piliers : stratégie, politique et infrastructure programmatique — les mêmes piliers que les conseils d’administration doivent maintenant renforcer pour gouverner face à la disruption de l’IA.
Gouverner ou tomber
L’IA générative n’est pas un outil. C’est un changement de plateforme, comme l’ont souligné des études récentes. Tout comme l’agriculture, l’électricité ou Internet, elle modifie le contrat fondamental entre le travail, la création de valeur et la croissance. Les conseils d’administration qui délèguent la gouvernance de l’IA au département informatique ou qui la considèrent simplement comme un moyen de réduction des coûts répètent les erreurs des dénégateurs de la disruption passée.
Les enjeux sont plus élevés que les retours trimestriels. Une enquête PwC de 2024 a révélé que 34 % des PDG s’attendent à des litiges en raison de préjugés ou de l’utilisation abusive de l’IA dans les trois ans à venir.
Les conseils d’administration doivent se poser la question suivante : avons-nous les bonnes politiques, les bons indicateurs et les bonnes protections éthiques en place ? Si ce n’est pas le cas, l’échec de la gouvernance n’est pas un risque, c’est une certitude.
Stratégie refaite
Le passage de la chasse à l’agriculture a nécessité de nouvelles hypothèses stratégiques : rendements prévisibles, utilisation des terres, surplus alimentaire. De même, l’IA exige une reconsidération de ce que signifie créer de la valeur.
Selon McKinsey, l’IA générative pourrait ajouter entre 2,6 et 4,4 trillions de dollars de valeur économique annuelle, mais seulement si les entreprises reconfigurent leurs flux de travail et améliorent les compétences de leur main-d’œuvre.
Les conseils d’administration doivent exiger que la stratégie d’IA soit alignée sur les moteurs de valeur fondamentaux. Les investissements sont-ils réalisés dans la R&D, la gouvernance de l’IA et l’analyse du capital humain, ou l’IA est-elle simplement considérée comme un outil de réduction des effectifs ? Les entreprises qui lient l’IA à l’innovation de modèle commercial, et non simplement à l’automatisation, sont celles qui obtiendront des rendements cumulés.
Infrastructure politique
Le Code de Hammurabi, écrit vers 1750 av. J.-C., a introduit des lois pour gérer la complexité de la société agraire : contrats, termes de travail, règles de propriété. Les conseils d’administration d’aujourd’hui doivent faire de même pour l’IA.
Les politiques clés nécessitent une supervision immédiate :
- Droits des données : Qui possède le contenu généré par l’IA ?
- Attribution : Comment attribuons-nous le crédit dans les résultats hybrides humains-IA ?
- Confidentialité : Les données des clients et des employés sont-elles protégées ?
- Atténuation des biais : Quels systèmes d’audit sont en place ?
Cela ne représente pas des détails opérationnels — ce sont des impératifs en salle de conseil. Les conseils doivent s’assurer que ces politiques sont codifiées, alignées sur l’appétit au risque et surveillées par des canaux de reporting robustes.
Programmes pour les personnes et l’IA
Tout comme les sociétés anciennes ont créé des apprentissages, des calendriers saisonniers et des méthodes de transfert de connaissances pour l’agriculture, les organisations d’aujourd’hui doivent développer des programmes de culture de l’IA qui protègent et étendent la capacité humaine.
Commencez par l’architecture des emplois. Les rôles doivent évoluer pour inclure l’ingénierie des invites, l’évaluation des modèles et la supervision éthique. Ensuite, construisez des programmes évolutifs pour :
- Requalification : 40 % des travailleurs auront besoin d’une requalification dans les six mois, selon le Forum économique mondial.
- Fluidité interfonctionnelle : Les RH, les finances, le juridique et les opérations ont tous besoin d’un vocabulaire commun sur l’IA.
- Planification de scénarios : Exercices de simulation pour les échecs de l’IA, les biais ou les risques juridiques.
Les entreprises performantes sont déjà en tête sur ce point. Par exemple, le programme de nano-diplôme AT&T/Udacity a réduit le temps de requalification de 35 % et augmenté la mobilité interne.
Divulgation en tant que gouvernance
Les conseils ne peuvent plus se fier à des indicateurs retardés. Les investisseurs, les régulateurs et les employés veulent des indicateurs prospectifs qui lient l’intégration de l’IA à la stratégie et à la performance du capital humain.
Utilisez les indicateurs de capital humain de la norme ISO 30414 (par exemple, productivité, engagement, mobilité interne) aux côtés des normes ESRS S1 et S2 pour créer des divulgations transparentes prêtes pour l’audit. Suivez les taux d’adaptation de la main-d’œuvre, pas seulement les taux d’adoption de l’IA. Si vous coupez les talents plus vite que vous ne les formez, attendez-vous à des questions de gouvernance lors de votre prochaine réunion annuelle.
La constante humaine
Les révolutions technologiques n’effacent pas le besoin de jugement humain. Dans l’ancienne Mésopotamie, l’irrigation nécessitait des ingénieurs, pas seulement de l’eau. Aujourd’hui, l’IA nécessite des gardiens éthiques, pas seulement des algorithmes.
Les conseils qui mènent cette transition avec prévoyance stratégique, rigueur politique et investissement dans les talents ne se contenteront pas de réduire les risques — ils accéléreront leur avantage concurrentiel.
Car ce ne sont pas les plus forts qui survivent aux disruptions. Ce sont ceux qui gouvernent le mieux ce changement.
