Les Conseils d’Administration doivent Diriger la Gouvernance de l’IA ou Risquer la Valeur de l’Entreprise
Les titres sont implacables : l’IA remplacera des emplois, perturbera des industries et réinventera notre façon de travailler. Nous avons assisté à des licenciements massifs, à des gels d’embauche pour les postes d’entrée et à une demande exponentielle de talents en IA. Bien que cette peur soit réelle, l’histoire nous offre une vérité rassurante : nous avons déjà traversé ces périodes. Et à chaque fois, ceux qui ont gouverné la transition — de manière stratégique, éthique et financière — en sont sortis renforcés.
Depuis la révolution agricole jusqu’à l’avènement de l’électricité, le changement technologique a toujours redéfini la façon dont les organisations allouent des ressources, définissent le travail et créent de la valeur. La vague actuelle de l’IA générative n’échappe pas à cette règle, sauf que cette fois-ci, les CHRO, CFO et conseils d’administration doivent agir de concert pour garantir que la transformation n’érode pas le capital humain, mais l’enrichisse.
Précédents Historiques et Leurs Leçons
Chaque avancée technologique majeure — du printing press à l’iPhone — a suivi un schéma similaire : panique, restructuration, adaptation et enfin élévation. Par exemple :
- Le printing press a démocratisé la connaissance, augmenté l’alphabétisation et donné naissance à de nouveaux rôles (éditeurs, bibliothécaires) et institutions sociales (bibliothèques, éducation publique).
- La machine à vapeur a créé non seulement des emplois en usine mais aussi des centres urbains entiers et une classe moyenne florissante.
- Le réseau électrique a permis des opérations 24/7 et a donné naissance à des industries allant des appareils électroménagers au divertissement.
- Internet et plus tard les smartphones ont transformé le commerce, la communication et même la notion de travail basé sur la localisation.
L’IA peut sembler sans précédent, mais le cycle socio-économique qu’elle déclenche est étrangement familier : déplacement des tâches routinières, création de nouveaux rôles, redéfinition de la création de valeur, et nécessité urgente d’adaptation humaine.
L’IA est un Défi de Gouvernance
Le discours actuel autour de l’IA est trop centré sur la technologie. Mais si l’histoire est un guide, ce qui importe davantage que la technologie elle-même, c’est comment la direction gouverne la transformation.
Les CHRO et CFO doivent collaborer pour garantir que l’IA apporte une valeur durable — pas seulement des gains de productivité. L’année dernière, il a été publié un guide définitif sur la gouvernance de l’IA générative et son impact sur les ressources humaines. Ce rapport discute du contexte important pour créer des politiques à cet égard.
Les conseils d’administration doivent d’abord comprendre l’IA et ensuite intégrer sa gouvernance dans leurs responsabilités. Cela signifie qu’ils doivent se poser les questions suivantes :
- L’IA est-elle alignée avec notre modèle commercial ?
- Utilisons-nous l’IA pour remplacer des travailleurs ou pour les compléter ?
- Avez-vous des métriques en place pour mesurer le retour sur investissement du capital humain, et pas seulement des économies de coûts ?
L’IA offre la possibilité de faire évoluer le récit autour du capital humain, le transformant d’un coût à un investissement. Avec la SEC signalant des attentes accrues autour des divulgations de capital humain, les structures de gouvernance doivent désormais inclure la surveillance de l’impact de l’IA sur la stratégie de la main-d’œuvre et la création de valeur.
Stratégie : Naviguer dans le Changement de Création de Valeur
Comme les révolutions passées, l’IA ne se contente pas d’automatiser des tâches — elle redéfinit les modèles commerciaux. Des rôles tels que prompt engineers et éthiciens de l’IA n’existaient pas il y a deux ans. Le diagnostic médical, l’analyse juridique et le contenu marketing sont transformés — mais pas éliminés.
Des estimations indiquent qu’en 2026, 25 % de tous les travailleurs du savoir utiliseront quotidiennement des assistants IA. Cependant, cette statistique ne prend pas en compte la question plus large : que faisons-nous de la capacité créée ?
Redéployons-nous les talents vers l’innovation ? Les formons-nous pour soutenir de nouveaux services ? Ou utilisons-nous l’IA comme prétexte pour réduire les effectifs, erodant ainsi notre pipeline de futurs leaders ?
Les responsables des ressources humaines doivent relier les transitions de la main-d’œuvre à la stratégie d’entreprise. Par exemple, lorsque la révolution industrielle a bouleversé les métiers artisanaux, les guildes ont évolué vers des apprentissages formels. Aujourd’hui, nous avons besoin d’apprentissages numériques pour assurer un approvisionnement à long terme en talents.
Politique : Construire une Infrastructure pour les Transitions de l’IA
Aucune révolution ne s’est réussie uniquement grâce à la technologie. Cela a nécessité des politiques : protections au travail, réforme éducative et incitations économiques.
Il en va de même aujourd’hui. Les transitions de l’IA exigent :
- Des investissements dans la requalification : il est rapporté que 40 % des travailleurs auront besoin de jusqu’à six mois de formation pour rester pertinents.
- Des directives éthiques pour l’IA dans l’embauche et la promotion : des cadres éthiques pour l’atténuation des biais de l’IA sont encouragés.
- Des mandats de transparence dans les algorithmes de prise de décision : les lois et normes relatives à la gouvernance du capital humain fournissent des cadres pour la transparence et le reporting.
Les conseils d’administration devraient considérer cela comme une question fiduciaire. Une IA mal gouvernée peut entraîner des litiges, des dommages à la réputation et un turnover — tous des risques financiers quantifiables.
Programmes : Concevoir pour la Collaboration Humain-IA
D’un point de vue programmatique, l’IA ne nécessite pas seulement de nouveaux outils. Elle demande une nouvelle conception du travail. Nous avons déjà vu cela auparavant. Au début du 20e siècle, la gestion scientifique de Frederick Taylor a redéfini les flux de travail en usine. À l’ère de l’IA, nous avons besoin d’une gestion intelligente : centrée sur l’humain, flexible et conçue pour l’augmentation, et non le remplacement.
Cela inclut :
- De nouvelles métriques de performance pour les équipes IA-humains
- Une architecture de travail qui évolue avec la technologie
- Une sécurité psychologique dans l’expérimentation avec les outils d’IA
Les entreprises qui réussiront seront celles qui conçoivent des programmes soutenant l’agence humaine, et non seulement l’efficacité des machines. C’est ici que les CHRO brillent : guidant le comportement humain nécessaire pour une transformation à l’échelle des systèmes.
Les Enjeux Financiers Sont Clairs
Les décisions concernant la main-d’œuvre ne sont plus des choix « doux ». Elles sont matérialistes à la valeur de l’entreprise. Des recherches montrent que les entreprises investissant dans le bien-être des employés surpassent leurs pairs en termes de rendements à long terme pour les actionnaires. Tout comme les révolutions technologiques passées ont récompensé les organisations qui ont priorisé l’adaptation et l’engagement des employés, la transformation actuelle de l’IA exigera des investissements similaires dans le capital humain pour débloquer une performance financière durable.
Quantifier l’Impact
Le retour sur investissement du capital humain (HCROI) devrait devenir une métrique standard dans les salles de conseil, tout comme le ROE, le ROI, etc. Une gamme de métriques informatives sur le capital humain peut être trouvée dans les normes ISO. Ignorer la dimension humaine de l’IA met en péril ces résultats.
Dernière Pensée : Les Schémas Se Répètent Toujours
L’histoire nous enseigne ceci : les organisations qui prospèrent en période de bouleversement ne sont pas celles qui possèdent la technologie la plus flashy — ce sont celles qui gèrent le mieux la transition. Cela signifie que pour les directeurs de conseils et les cadres supérieurs, ils doivent :
- Considérer les talents comme un actif intangible appréciable;
- Gouverner la transformation de la main-d’œuvre de manière stratégique avec un œil tourné vers l’avenir ;
- Mesurer l’impact du capital humain avec la même rigueur que le capital financier, et quantifier le retour sur investissement des initiatives liées au capital humain.
Nous avons déjà été ici. Les enjeux sont élevés. Mais l’opportunité l’est aussi — si nous choisissons de diriger de manière réfléchie, et non simplement de réagir.
